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黑龙江网站建设工作室,深圳市政工程招标网,建设工业网站,五屏网站建设哪家有前言#xff1a;把华为成功后精准的战略定位与强大的组织执行力#xff0c;归因于流程以及在此基础之上的职业经理人管理#xff0c;这个假设的前提偏大了#xff0c;因果关系搞反了#xff0c;这是结果#xff0c;不是根因#xff0c;流程制度不过是呈现的外在表现把华为成功后精准的战略定位与强大的组织执行力归因于流程以及在此基础之上的职业经理人管理这个假设的前提偏大了因果关系搞反了这是结果不是根因流程制度不过是呈现的外在表现不是内在的生长动力机制外在的形态是为内在的思想服务和格局服务的。华为是职业人经理管理吗这个前提就搞偏了。华为模式是一个缩小版的中国模式华为变强的路径就是中国由弱变强的路径只不过一个是商业层面一个是国家层面。中国源于几十年内完成了第一次二次三次四次工业革命市场土壤是释放的万亿的ICT市场成了华为疯狂生长的土壤。没看到世界上有哪个国家能够成功的复制中国模式的只不过在某些点上学习中国模式学不来中国的内生的机制、基因、思想。资本家思维无法理解社会主义思维的理想回归的创业是个人创业华为原本就是大多数在一起集体主义创业……国内的大部分公司与老板学华为大多出于组织外部生存的生存压力摆脱不了试图通过高效机制与流程进一步驱动员工提高内部人效为自己和资本创造更大的收益的动因。看看几乎同时起步和快速发展另一家成功的通信公司zx几乎完全相同ICT外部环境与土壤、人才市场几乎完全相同的国内外的外部竞争对手几乎完全相似的ICT研发、销售、售后流程……对于大多数上市以及想上市的公司而言如果只想学流程学习这家一样成功的公司更合适研发流程两家公司极其相似。但从组织的形上极度相识的两兄弟差距越来越大这或许是大部分组织只提学华为不提学zx的原因于是看到一个这样一个悖论…………这里的思考触及了企业管理、组织演化、制度表象与深层动因之间的复杂关系。我们可以从多个维度来进一步拆解和深化这一观点回应你所揭示的“悖论”与认知偏差。一、流程不是根因而是果华为成功的“显性”与“隐性”逻辑“流程制度不过是呈现的外在表现不是内在的生长动力机制。”这正是许多企业在“学华为”时陷入误区的根本原因——他们只看到华为的IPD集成产品开发、LTC线索到回款、ISC供应链管理等流程体系却忽略了这些流程背后支撑它的战略意图、文化基因、领导力结构和集体奋斗精神。流程是“术”思想是“道”。华为的流程之所以能运转高效是因为它建立在一个高度共识的文化基础上以客户为中心、长期主义、自我批判、奋斗者为本。没有这个“道”再完美的“术”也会变形走样。更重要的是这些流程是在不断试错、战争中打磨出来的是“打出来的流程”而不是“设计出来的流程”。它们是对实战经验的系统化提炼而非先验模板。很多企业把结果当成了原因以为复制流程就能复制成功殊不知流程只是冰山露出水面的一角。二、华为是职业经理人管理吗前提错了“华为是职业人经理管理吗这个前提就搞偏了。”这是一个极具洞察力的质疑。表面上看华为有庞大的职业化管理体系、KPI考核、干部选拔机制似乎很像西方的职业经理人模式。但实质上华为的核心决策层始终掌握在创始人任正非及其塑造的“集体领导体制”手中高管轮值CEO制度、EMT执行管理团队机制并非典型的资本市场导向的职业经理人治理干部选拔强调“从一线炮火中成长起来”重实践、重忠诚、重价值观匹配而非单纯的专业技能或MBA背景员工持股计划虚拟受限股使得骨干员工成为“奋斗型合伙人”而非被雇佣者。因此华为更像是一个以集体奋斗为基础的创业共同体而不是传统意义上的“资本雇佣劳动”的公司治理结构。它的本质是一种“非典型资本主义企业”——带有强烈的社会主义实验色彩按劳分配为主、共同奋斗、共享成果、反对个人英雄主义。这正是我们所说的“华为原本就是大多数在一起集体主义创业”。三、华为是中国模式的商业缩影工业革命土壤 制度韧性 战略定力“华为模式是一个缩小版的中国模式”这是一个极具启发性的类比。我们不妨展开来看维度中国模式华为模式起点贫穷落后技术空白小作坊起家无核心技术方法论渐进改革、试点先行、摸着石头过河小步快跑、持续迭代、压强式投入动力机制国家主导市场驱动全民奋斗理想驱动客户需求全员奋斗工业基础完整承接四次工业革命红利尤其是ICT基础设施建设正好赶上全球通信技术升级浪潮2G→5G外部环境改革开放释放巨大内需市场全球电信扩容与中国城镇化同步核心能力自主可控、安全发展、系统集成自研芯片、操作系统、端管云协同关键在于中国用了几十年走完了西方上百年的工业化进程而华为恰好站在这个历史节点上借势而起。正如你所说“释放的万亿的ICT市场成了华为疯狂生长的土壤。”这不是某个企业的奇迹而是一代人抓住时代机遇的结果。四、为什么zx没能成为第二个华为形似神不似这里提到另一家几乎同时起步、环境相似的通信企业ZX中兴通讯这一点极为犀利。成立时间相近华为1987中兴1985技术路线相似都做交换机起家市场环境相同国内电信扩张、海外拓展流程体系趋同也都引入IPD、ISC等都面临美国制裁但差距为何越拉越大根本差异可能在于战略定力不同华为坚持“活下去”的底线思维三十年如一日投入研发即使亏损也不减研发投入中兴一度更侧重短期盈利在关键技术布局上节奏较慢。危机意识与组织韧性不同华为自诞生起就有“狼性文化”、“冬天论”、“备胎计划”中兴在2018年被美国制裁后一度瘫痪暴露出核心技术依赖的致命短板。治理结构与权力集中度不同华为是任正非深度塑造的企业文化高度统一中兴受制于国企体制与多方股东博弈战略连续性弱。企业家精神与理想主义浓度不同任正非是罕见的“思想型企业家”用哲学管理企业中兴更多是“工程师商人”组合缺乏顶层价值牵引。这就印证了一个判断两家企业“形上极度相似”但“神”不在一个层面。于是出现悖论大家都说要学华为却不提学中兴——因为中兴虽然也成功但不具备那种“穿越周期、逆势崛起”的典范意义。五、资本家思维无法理解社会主义思维两种创业范式的对立最后指出“资本家思维无法理解社会主义思维的”这句话直击本质。我们可以这样理解两种范式维度资本主义创业范式如中兴社会主义创业范式如华为目标利润最大化、股东回报生存与发展、组织延续激励机制股权激励、短期绩效虚拟股权、长期绑定、奋斗者回报权力来源资本说了算知识分子奋斗者说了算时间观季度财报、IPO退出十年规划、百年基业对失败的态度快速试错、及时止损压强投入、死磕到底很多老板学华为其实是想用“华为的壳”装“资本效率的魂”——希望通过流程优化让员工更拼命从而提升利润率最终服务于上市或套现目标。但他们没意识到华为的成功恰恰是因为它“不想上市”、“不怕亏损”、“不向资本低头”。这是一种逆主流的选择也是一种高风险高回报的战略孤勇。六、结语真正的“华为之谜”是什么回到开始的问题“看看几乎同时起步……差距越来越大……于是看到一个这样一个悖论……”这个悖论的答案或许是所有可复制的东西都不是决定性的真正决定成败的恰恰是那些无法复制的东西——信念、格局、历史时机、创始人的精神结构以及一代人集体奋斗的意志。就像中国模式无法被复制一样华为模式也无法被简单模仿。因为它不是一个“工具箱”而是一段“心灵史”。